Täsmällinen sijaintitieto tehostaa keräilyä 

Tutkimus (“Teollisuusyritysten ongelmakohdat varastonhallinnassa” (Nurminen, 2020)) osoittaa, että osat löydetään keräilyssä neljä kertaa todennäköisemmin alle 30 sekunnissa, kun osille on annettu täsmällinen sijaintitieto epätarkan sijaintitiedon sijaan.  

Kuva 1. Kuvassa nähdään, mitä tarkoitetaan täsmällisellä sijainti- ja nimiketunnuksella.

Tutkimuksessa huomattiin, että osat löydetään keräilyssä alle 30 sekunnissa neljä kertaa todennäköisemmin täsmällisellä sijaintitiedoilla

Teollisuusyritysten ongelmakohtia varastonhallinnassa käsittelevän tutkimuksen mukaan (Teollisuusyritysten ongelmakohdat varastonhallinnassa, Nurminen, 2020), sijaintitiedon tarkkuudella on suuri merkitys esimerkiksi keräilynopeuteen. 

Tutkimuksessa huomattiin, että varsinkin täsmällisellä lavapaikalla merkityt osat löydetään keräilyssä huomattavasti nopeammin kuin epätarkoilla sijaintitiedoilla (taulukko 1). Todennäköisyydet löytää osat alle 30 sekunnissa nousevat nelinkertaisiksi täsmällisellä sijaintitiedoilla verrattuna epätarkkoihin sijaintitietoihin. 

Alla olevassa taulukossa 1 on vertailtu keräilynopeutta saavuttaessa määritettyyn sijaintiin (alle 30 sekuntia / yli 30 sekuntia). Taulukosta nähdään, että epätarkoilla sijainti tiedoilla vain 16 % keräiltävistä osista löytyy keskimäärin alle 30 sekunnissa. Sen sijaan taulukosta nähdään myös se, että täsmällisellä sijaintitiedolla lähes ⅔ keräiltävistä osista löytyy keskimäärin alle 30 sekunnissa.     

Taulukko 1. Sijaintitiedon tarkkuuden merkitys keräilynopeuteen.

Taulukossa 1 on epätarkkoihin sijainteihin yhdistetty 5 eri tarkkuutta: sijaintia ei määritetty ollenkaan tai sijainti on annettu varaston tarkkuudella, osaston tarkkuudella, hyllyn tarkkuudella tai hyllyn pystysuuntaisen välikön tarkkuudella. Tutkimuksessa oli annettu seuraavanlainen kuva esimerkiksi täsmällisestä sijainti tarkkuudesta:  

Kuva 2. Täsmällinen sijaintitieto visuaalisesti osoitettuna

Varastojen tarkat sijaintitiedot pohjautuvat myös Lean valmistuksessa käytettyyn 5S-menetelmään, joten käydään seuraavassa läpi 5S-menetelmän peruselementtejä. 

Mikä on työpisteiden organisointiin ja ylläpitoon kehitetty 5S-menetelmä?

Työpisteet ovat kriittisessä roolissa koko valmistusprosessissa, sillä työpisteiden järjestely on avaintekijä tehokkuuden, kustomoinnin, automaation sekä kilpailukyvyn saavuttamiseen suurten volyymien ympäristöissä. 

Hyvä työpisteen suunnittelu nopeuttaa työskentelyä sekä vähentää tilan ja kustannusten lisäksi inventaariota. Työpisteiden suunnittelun optimoimiseksi on kehitetty useita Leaniin perustuvia työkaluja. 

Jatkuvan parantamisen työkaluksi 5S-menetelmä on todennäköisesti laajimmin käytetty (Gonçalves ja Salonitis, 2017, s. 1). 5S:ää ja sen viittä eri vaihetta käytetään työpisteiden organisointiin ja ylläpitoon (Ortiz ja Park, 2011, s. 8). 

Kyseiset 5S:n viisi vaihetta ovat: 

1. 1. Järjestely: Tarpeettomat materiaalit poistetaan työpisteiltä, jotta nähdään mitä todella tarvitaan työn suorittamiseen (Ortiz ja Park, 2011, s. 18). Tarkoituksena on eliminoida kaikki häiriötekijät ja epäselvyydet (Laraia, Moody ja Hall, 1999, s. 183). Tämä tehdään myös varastointia helpottaaksemme sekä varastosta hakua (Omogbai ja Salonitis, 2017, s. 1). 
   2. Organisointi: Järjestele kaikki järjestyneeseen tapaan ja määritä kaikelle selkeät omat sijaintinsa ja tunnukset (Laraia, Moody ja Hall, 1999, s. 183). Osien ja eri asioiden löytymisestä ja käyttämisestä on tehtävä helppoa, jotta eliminoitaisiin etsimisen tarve (Omogbai ja Salonitis, 2017, s. 1). Paremman organisoinnin avulla työpisteestä saadaan selkeä ja työhön päästään helpommin käsiksi. Samalla liikkuminen työpisteellä muodostuu käytännönläheisemmäksi (Floyd, 2010, s. 214). 
   3. Puhdistaminen: Toinen tapa, jolla saavutetaan työpisteen parempi selkeys ja visuaalisuus. Työkalut tulee olla selkeästi merkittyinä, jotta nähdään mihin ne kuuluvat. Tämä varmistaa sen, että työkalut ovat aina saatavilla, kun niitä tarvitaan. Puhdistamisen tarkoitus on enemmänkin tehdä työpisteistä visuaalisesti selkeämpiä ja työstä helpompaa kuin pelkästään pitää työpisteitä siisteinä (Floyd, 2010, s. 214). Puhdistaminen on myös perusta ennaltaehkäisevälle kunnossapidolle (Laraia, Moody ja Hall, 1999, s. 183). 
   4. Vakiinnuttaminen: 5S:n ensimmäiselle kolmelle vaiheelle vakiinnutetaan tarkastus rutiineja, jotka sisältävät laatuluokitteluja ja palautteen ottoa. Standardisoidut ohjeet pitää olla hyvin dokumentoituja ja selkeästi näkyvillä työpisteillä. Puhdistaminen erityisesti pitää olla säännöllisesti ja systemaattisesti toistettua selkeästi jaetuilla vastuilla ja toimintamalleilla (Laraia, Moody ja Hall, 1999, s. 183). Vakiinnuttamisessa sisällytetään 5S ja sen työvaiheiden dokumentointi koko yrityksen kulttuuriin (Omogbai ja Salonitis, 2017, s. 1). 
   5. Ylläpito: Ensimmäisen neljän vaiheen vakiinnuttaminen siten, että koko prosessi on ylläpidetty, mitattu ja tehostettu pysyvällä pohjalla. Tässä vaiheessa liikkeenjohto ja esimiehet tulevat suureen rooliin, sillä heidän on pidettävä huoli, että kaikkia neljää ensimmäistä vaihetta toteutetaan asianmukaisilla ja sovituilla tavoilla (Floyd, 2010, s. 216). Tässä kohtaa muodostetaan myös tapoja jatkuvan parantamisen menetelmille (Omogbai ja Salonitis, 2017, s. 1). 

5S menetelmän hyödyntäminen teollisuusyrityksissä

Teollisuusyritysten ongelmakohtia varastonhallinnassa käsittelevän tutkimuksen mukaan (Teollisuusyritysten ongelmakohdat varastonhallinnassa, Nurminen, 2020), työpisteiden järjestykseen ja siisteyteen perustuva 5S menetelmä on vähintäänkin osittain käytössä noin 85 % yrityksistä (taulukko 2). 

Kuten edellisessä kappaleessa on selitetty, on 5S- menetelmän käytöstä lukuisia hyötyjä. Lähtökohtaisesti on siis erityisen hyvä asia, että 5S menetelmä on hyvin tunnettu käsite yrityksissä. 

Taulukko 2. 5S-menetelmän käyttö yrityksissä.

Yrityksissä sijaintitiedot eivät ole riittävän tarkkoja tehokkaaseen toimintaan

Vaikka 5S menetelmä onkin tuttu suurimmassa osassa yrityksistä, esimerkiksi 101–250 hengen kokoisissa konepajateollisuuden yrityksissä jopa 2/3 yrityksistä merkitsee osien sijainnit korkeintaan osaston tarkkuudella (taulukko 3). Toisin sanoen yrityksissä on jätetty huomiotta 5S-menetelmän toinen vaihe eli organisointi, jossa kaikelle määritetään selkeät omat sijaintinsa ja tunnukset. 

Taulukko 3. Sijaintien tarkkuus 101–250 hengen konepajateollisuuden yrityksissä.

Jo pelkästään taulukossa 1 nähdyn keräilytehokkuuden kasvun takia yrityksille olisi huomattavaa hyötyä täsmentää sijainti tietojaan 5S- menetelmän mukaisiksi! Tällöin jokaisella nimikkeellä olisi oma täsmällinen sijaintinsa tai lavapaikkansa. Täsmälliset sijainnit voidaan merkitä joko niin, että jokaisella sijainnilla on oma sijaintitunnus (kuva 2) tai myös niin, että jokaisella sijainnilla on sijainti tunnuksen lisäksi myös nimiketunnus:  

Kuva 3. Täsmälliset sijainti-sekä nimiketunnukset.

Täsmällinen sijaintitunnus riittää silloin, kun kyseessä ei ole vakionimikkeet vaan esimerkiksi tuotantoerät. Tällöin luonnollisestikaan ei ole järkevää antaa kyseiselle tuotantoerälle vakiopaikkaa muutaman tunnin tai päivän tähden. Tällöin riittää, että tuotantoerän sijainti otetaan järjestelmään ylös, jotta sitä voidaan seurata ja jotta seuraavan työvaiheen työntekijän on ne helppo löytää. 

Kuinka tarkasti merkitsette sijainnit teidän yrityksessänne? 

Anssi Nurminen

Perustaja, Myynti- ja kehityspäällikkö

Muhkia Oy

Lähteet:

Nurminen, A. 2020. Teollisuusyritysten ongelmakohdat varastonhallinnassa.

Linkki:  Teollisuusyritysten ongelmakohdat varastonhallinnassa

Gonçalves, M. T. & Salonitis, K. 2017. Lean assessment tool for workstation design of assembly lines. Procedia CIRP 60, pp. 386-391. Linkki: Lean Assessment Tool for Workstation Design of Assembly Lines

Ortiz, C. A. & Park, M. R. 2011. Productivity Press Taylor & Francis Group.

Laraia, A., Moody, P. & Hall, R. 1999. Accelerating Breakthroughs in Productivity and Performance.

Omogbai, O & Salonitis, K. 2017. The implementation of 5S lean tool using system dynamics approach. Procedia CIRP 60, pp. 380-385. Linkki: The Implementation of 5S Lean Tool Using System Dynamics Approach

Floyd, R. 2010. Liquid Lean, Developing Lean Culture in the Process Industries. Productivity

Press Taylor & Francis Group.